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中小企業(yè)招聘如何做到又快又好？

中小企業(yè)招聘的經(jīng)驗之談。

背景 | 本文為胡林于2019年3月31日在“hr成長部落”年會的演講文字實錄

作者 | 胡林，盈峰咨詢創(chuàng)始人

全文6800字，建議閱讀時間10分鐘

上篇：如何招得快

過去兩三年的時間里，我們的團隊累計完成的招聘量超過2000人，崗位類型涵概前后端的客服、銷售、職能崗位等。這個過程中有很多感受，今天跟大家做個交流。

/ 1 /

常見招聘壓力

我們發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)在招聘時面臨來自四個方面的壓力：

1. 招聘成本日漸增高

其一：招聘網(wǎng)站的費用逐年增長，58、前程等等渠道每年都在調(diào)整價格（基本等于漲價），但是招聘效果并沒有同步調(diào)整。一些新起的社交招聘渠道，各種收費更是玩得飛起，讓hr直呼傷不起。

其二：行業(yè)性的人才泡沫。資本加速了企業(yè)的發(fā)展速度，同時也推高了人才的市場薪酬水準；甚至出現(xiàn)一批所謂違背經(jīng)營規(guī)律（花10元成本創(chuàng)造1元營業(yè)收入）、犧牲利潤、惡意搶占市場的“巨嬰企業(yè)”。他們大肆的挖角企業(yè)人才，大幅提升薪酬水平，造成中小企業(yè)難以吸引到目標人才（付薪能力無法與這些公司相比）。

2. 對人才無法進行有效的科學(xué)評估

由于先天發(fā)育不良，基礎(chǔ)差，中小企業(yè)內(nèi)部通常缺乏完善的崗位勝任力體系與人才測評體系，人才評估基本靠猜（聊）。hr苦于拿不出一個很好的科學(xué)評估的方法，經(jīng)常在人才決策時喪失話語權(quán)。

中小企業(yè)最常用的人才測評手段是做試卷。你如果仔細去看試卷的題目，會發(fā)現(xiàn)考察的內(nèi)容競是3、4年前的內(nèi)容，與業(yè)務(wù)實際嚴重脫節(jié)，甚至于連hr都不知道試卷的標準答案是什么？

而部分通過外部采購人才測評工具的企業(yè)，經(jīng)常會遇到測評環(huán)節(jié)表現(xiàn)很好的人才，在實際工作開展時表現(xiàn)卻大相徑庭。其中原因是因為很多測評企業(yè)的測評樣本來源于國外，缺乏本土化的樣本數(shù)據(jù)。

3. 新一代求職群體的變化

年輕一代的求職者自小生活優(yōu)越，越來越追求個人最大化（彰顯個性，保持真我），他們找工作的時候更加關(guān)注工作的軟性方面（喜歡與否、發(fā)展空間、團隊氛圍、學(xué)習(xí)成長等）；

如何營造一個好的氛圍，從而吸引并留住這批才華橫溢卻有個性十足的新一代年輕人。對于還在努力完善管理基本功的中小企業(yè)來說，挑戰(zhàn)十分巨大。

4. hr自身營養(yǎng)不良

其一，人力資源專業(yè)化教育與企業(yè)實際情況的脫節(jié)；縱使是人力資源專業(yè)的學(xué)生，其專業(yè)知識與企業(yè)所需大相徑庭（偏理論，輕實操），更不用說國內(nèi)很多的hr并非科班出身。

其二、hr崗位位重言輕，淪落為背鍋俠，在真正涉及核心人才決策上并不具有話語權(quán)。很多時候，只要業(yè)務(wù)看中了的人，到老板那里一說，hr再反對就是不知趣了。如果后面這個人表現(xiàn)不錯，萬事皆好；如果這個人表現(xiàn)不及預(yù)期，那老板們可能就要追究hr把關(guān)不嚴的責(zé)任了。

/ 2 /

中小企業(yè)的招聘哲學(xué)

哲學(xué)的意義在于，它對一切社會科學(xué)提供最接近本質(zhì)的觀察和指導(dǎo)。對于招聘工作而言，同樣存在哲學(xué)。

1. 招聘是一項投資行為

中小企業(yè)發(fā)展核心驅(qū)動力就是人，能否發(fā)掘和留用到優(yōu)秀的人才，決定著企業(yè)能否做大、做強。因此，我們說：

中小企業(yè)的招聘=人才投資=投資未來

如何判斷這個人才投資是否正確？可以從以下幾個方面看：能否補充核心組織能力的某些短板、能否為企業(yè)帶來新增的資源/市場、是否與企業(yè)轉(zhuǎn)型方向一致。

2. 慢就是快

一時招不到人，公司不會死掉。中小企業(yè)的老板通常個人能力全面且突出，樣樣接通，正常運營超過3年的公司，絕對不會因為招不到人而死掉，只是發(fā)展的慢一些，少賺一些錢而已。

但是招錯一個人，特別是核心崗位的人選，影響是不可估量。輕則破壞團隊，重則帶走客戶，讓公司生意陷入危機。

3. 少即是優(yōu)

少招人，招優(yōu)秀的人的好處是顯而易見的。其一，人數(shù)減少，企業(yè)可以提高付薪能力；其二、優(yōu)秀的人才相互吸引，企業(yè)可能因為一個技術(shù)大牛的加盟，從而間接獲得了技術(shù)大牛的幾個得力手下。

4. 破除教條主義，追求差異化

前一段時間看到今日頭條ceo張一鳴的一篇文章。張一鳴提到，今日頭條現(xiàn)在招聘特別看重學(xué)歷背景、公司背景。但是頭條最早一批產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)人員并沒有所謂優(yōu)秀的學(xué)歷背景、大公司的職業(yè)經(jīng)驗。而正是這批人，做了今日這樣的成就。如果用今天這樣的標準，那這些人可能在面試環(huán)節(jié)就被刷掉了。

日本經(jīng)營之神松下新之助先生在他的著作中也提到，70%用人的理論：即一個人只要符合70%的要求，就可以大膽使用，同時在用的過程中，幫助ta成為100分的人才。

隨著消費升級，需求個性化時代的到來，企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的差異化的需求日趨明顯。如何做到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，贏得未來的生存空間，對中小企業(yè)來說，最直接的方式就是大膽啟用真正有才華的年輕人（而不應(yīng)被人選的學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)歷等外部因素所局限）。

/ 3 /

如何合理的控制招聘成本

開篇我們講到，企業(yè)的招聘成本在逐年提升，但效果卻難言滿意；如果一味的降低招聘成本，效果只會越來越差。我們需要關(guān)注的是投入和產(chǎn)出之間的匹配是否合理。

中小企業(yè)如何合理的控制招聘成本，有三點建議可以給到各位：

1、使用組合渠道策略

最近2年，我們發(fā)現(xiàn)在各個招聘渠道上的簡歷數(shù)量和質(zhì)量均呈現(xiàn)出雙雙下降的趨勢，年輕人的求職習(xí)慣在改變。據(jù)媒體報道，目前大學(xué)生意向求職職位排名第一的是做主播，原因包括：感覺時間自由，不用坐班，收入高，潮流等。

hr面臨一個選擇，是繼續(xù)加強渠道費用投放（廣撒網(wǎng)），還是聚焦優(yōu)質(zhì)渠道，提升轉(zhuǎn)化？

招聘渠道通常具備地域性的特點，比如在上海，前程比智聯(lián)要好，如果到南方深圳會發(fā)現(xiàn)，智聯(lián)比前程效果更好，同時，各個城市還會存在一些地方性的招聘網(wǎng)站。

我們還發(fā)現(xiàn)，在不同類型的求職者的行為表現(xiàn)上也會有所差異。一個有意思的現(xiàn)象，在職的求職者和待業(yè)的求職者在求職網(wǎng)站上的活躍時間是完全不一樣的。

另外，目前在職的求職者更加的傾向于直聊類的招聘網(wǎng)站，而不是直接投遞簡歷。

一個在職的人，經(jīng)常是到了深夜的時候刷新簡歷（白天忙于工作和家庭，夜深人靜的時候，壓力襲來，投幾份簡歷，緩解一下）；而待業(yè)的人，她/他不會在早上八點找工作，而是早上10點左右（起床晚）。

但是，我們的招聘同事十分的勤奮，早上9點一上班，便將招聘網(wǎng)站上的職位做了全選刷新，等到10點的時候，其職位曝光度可想而知（職位曝光度與簡歷投遞量正相關(guān)）。我們在做招聘的精細化運營時，需要重點解決幾個問題：職位曝光量、主動咨詢量、（精準）簡歷投遞量。

2. hr應(yīng)強化數(shù)據(jù)運營思維

目前很多招聘網(wǎng)站均提供了詳盡的求職行為數(shù)據(jù)分析。它會提供非常詳細的每一個職位的曝光量，收藏量，相關(guān)數(shù)據(jù)的報表。

當我們把不同平臺的數(shù)據(jù)橫向做對比，同一個職位在前程、智聯(lián)、獵聘上不同時間段查看/收藏/投遞的情況就會一清二楚，各個渠道的效果也能很明顯的區(qū)分開來。

3. 善用社交招聘渠道

常用的社交招聘渠道包括：qq、微信、脈脈、領(lǐng)英、微博、抖音等。

社交招聘是是很多企業(yè)hr所不擅長，但確是獵頭最為擅長的渠道。原因是社交招聘渠道的維護和發(fā)揮效果需要耗費大量的碎片化時間。但社交招聘渠道的好處也是顯而易見的：大幅提升職位擴散度、能夠挖掘到核心人才（非求職狀態(tài)）、傳播雇主品牌形象等。

比如在拉勾上我們可以看到很多侯選人面試的評價，這在前程、智聯(lián)上是沒有，永遠是職位介紹。

候選人在不了解公司具體情況時，會十分關(guān)注公司的口碑和其他求職者的評價意見；

4. 發(fā)動群眾、推動全員招聘

近年來，熟人推薦（內(nèi)推）逐漸成為成功率最高的招聘方式，特別是在一些大型企業(yè)，內(nèi)部推薦的比例甚至占到40%-50%。但是，中小企業(yè)由于先天不足（雇主品牌弱，薪酬/福利一般，人員流動大等），導(dǎo)致員工普遍缺乏積極推動的動力源（金錢并不足以推動）。

因此，在中小企業(yè)推動全員招聘時，我們的操作建議是：先強化再優(yōu)化；

首先，明確各部門負責(zé)人除了本質(zhì)工作外，需要作為本部門的首席人才官，肩負發(fā)掘和引入優(yōu)秀人才的責(zé)任；將關(guān)鍵崗位的到崗納入其部門工作目標之中，并分配一定的考核權(quán)重（5%左右即可）。

其次，推進全員招聘的獎勵機制，基本原則：門檻做小，獎勵做多，重獎標桿。

由于企業(yè)招聘的長期變動性，為確保招聘信息的準確、可靠，企業(yè)有必要開發(fā)或選擇專業(yè)的內(nèi)部招聘平臺（包括不限于微信公眾號、html5、微信小程序等）。由hr根據(jù)企業(yè)實際的招聘情況，實時進行更新和維護，確保信息準確和可傳播（提供傳播載體）。

來自海底撈的招聘公眾號

發(fā)展并維護1-2家專業(yè)的招聘服務(wù)供應(yīng)商

專業(yè)招聘服務(wù)機構(gòu)(rpo/獵頭供應(yīng)商)由于本身業(yè)務(wù)特點（長期聚焦、廣泛服務(wù)），相交于企業(yè)方自有招聘團隊，通常存在以下：

/ 4 /

常見招聘評價指標

招聘作為hr最為核心的工作之一，其工作成果直接決定了hr能否在高層之中擁有話語權(quán)和影響力（老板們常說，人都沒招到，hr別跟我談什么培訓(xùn)、激勵、人才發(fā)展）。

但由于招聘工作的自身特點（過程臃長、繁瑣、以結(jié)果論成敗），單從結(jié)果上看并不能全面體現(xiàn)hr在招聘工作中的所作所為，因此我們需要一套系統(tǒng)、全面的過程+結(jié)果指標，從而客觀、公正的對招聘相關(guān)工作進行評價。

我們可以成本、時間、產(chǎn)出三個方面建立全面的招聘指標管理。

下篇：如何找得好

/ 5 /

職位勝任力

在成熟的企業(yè)當中，基于崗位勝任素質(zhì)模型所搭建的相關(guān)的人才測評體系已經(jīng)十分成熟，對于不同層級、不同崗位的人才，均能借助內(nèi)/外部科學(xué)、有效的測評工具/評價中心進行甄別和判斷。但是，缺點也很明顯，就是運營成本高昂，且需要配套的體系支撐，以及專人運作，而這些正是中小型企業(yè)所不具備的。

中小企業(yè)的人才甄別一定是講究高效、簡潔并力求客觀（結(jié)果值得認可）。我們將企業(yè)的人員按常見崗位類型/層級的不同進行劃分（如下表）：

這里有個簡單的區(qū)分方式：

一般性崗位

● 關(guān)注重點：是否具備相關(guān)經(jīng)驗，能否把事情做好

● 核心技能/經(jīng)驗：做事的能力

中層崗位

● 關(guān)注重點：是否具備解決問題的能力，是否能夠帶領(lǐng)團隊

● 核心技能/經(jīng)驗：分析/解決問題、執(zhí)行力、團隊管理

高層崗位

● 關(guān)注重點：行業(yè)資源是否充足、人品是否過硬

● 核心技能/經(jīng)驗：規(guī)劃戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、領(lǐng)導(dǎo)他人

常見面試評估方法的優(yōu)劣勢對比：

/ 6 /

提高人崗匹配

縱使我們用上了各種管理的工具、測評方案，仍舊會發(fā)現(xiàn)一些前期我們看好的人選，在到崗后的表現(xiàn)令人大失所望。究其根源在于業(yè)務(wù)本身的動態(tài)性，而hr身在后方，無法長期觀察業(yè)務(wù)一線，在面試環(huán)節(jié)只能用靜態(tài)、固定的方式來做人選的評估和考察。

因此，在不斷完善和優(yōu)化招聘手段的同時，仍舊需要hr抱著持續(xù)學(xué)習(xí)的心態(tài)，不斷的打破現(xiàn)狀，推陳出新。

切入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，知其所以然

依照jd招聘的時代已經(jīng)過去了，每一次新的招聘需求的提出，hr都應(yīng)該深入的思考為什么需要設(shè)置這個崗位，在公司的整體戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)流程中，該崗位的核心價值是如何體現(xiàn)？

明確人才戰(zhàn)略，建立人才標準，知其然

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定公司將如何開展業(yè)務(wù)工作，而人才戰(zhàn)略決定的是用什么樣人，已經(jīng)如何用人。當業(yè)務(wù)部門總認為hr部門招聘人不好用的時候，hr更應(yīng)該重現(xiàn)監(jiān)事人才戰(zhàn)略是否與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配（選人策略、用人策略、薪酬市場化等）

科學(xué)評估，交叉面試

當單一面試評估方法無法對人選進行全面評估時，我們可以采用多種評估方法并用、交叉的方式；可以采取的方式包括不限于：業(yè)務(wù)部門負責(zé)人+非業(yè)務(wù)部門負責(zé)人交叉面試、業(yè)務(wù)上下游交叉面試、面談+測評/述職相結(jié)合等。

回歸原點，關(guān)注人才基本面

中國有句古話：“從小看大，3歲看到60歲”；意思就是人的基本素質(zhì)和行為習(xí)慣是具有長期持續(xù)性的（如果沒有外力強行改變的話，比如遭遇重大變故）。曾國藩曾說，通過與下屬官員散步，即可看出這個人是否是可塑之才。

我們在實際招聘抉擇的過程中，很多時候會被人選光鮮靚麗的簡歷所瞇眼，而忽略了了基本面的觀察，并最終釀成苦果。

何為基本面？我的經(jīng)驗是：

一、是觀察候選人是不是人性善良，過往做業(yè)務(wù)的過程中，他是通過坑蒙拐騙，還是真誠的獲得人的信任和幫助實現(xiàn)的？這是做事的動機。動機不純的人，皆不可用。

二、是觀察這個人有沒有很強的學(xué)習(xí)的意愿、動機、能力？

詢問候選人，你做這個工作三五年，這個領(lǐng)域有沒有看三五本專業(yè)的書，你告訴我看什么書，有什么樣的內(nèi)容，什么樣的收獲。

大體來說，學(xué)習(xí)意愿強的人，其自身的知識體系迭代的也會非常快；好處是這樣的人在職場里面適應(yīng)能力很強，因為他會不斷的突破自己現(xiàn)狀，尋求更高的挑戰(zhàn)，而這樣人是很大程度上會成為高績效的員工。

持續(xù)的跟進，動態(tài)性的評估

當我們前面所有的動作都做完以后，是不是代表我的招聘工作一定不會出錯呢？當時企業(yè)在面對復(fù)雜、多變的市場環(huán)境時，需要更加快速的修正和調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、打法。這就要求hr必須持續(xù)、動態(tài)的對人選進行觀察和評估，基于階段性的工作目標和成果，不斷的改善人崗匹配，提升成功率。

如何將上面這些內(nèi)容沉淀，形成系統(tǒng)化？

很多hr在問，做好招聘工作需要掌握和了解如此多的內(nèi)容，對于hr的要求太高、挑戰(zhàn)太大了。

其實，我們可以基于流程優(yōu)化的思維，將相關(guān)的內(nèi)容植入企業(yè)的招聘流程中，并通過規(guī)章制度、流程規(guī)范、分層授權(quán)等方式，實現(xiàn)長期、可持續(xù)的運用。

/ 7 /

角色轉(zhuǎn)變

大多數(shù)的時候，我們勤勞的hr們總是忙于被動的承載需求，業(yè)務(wù)部門找你要人，趕緊干活。如若做不好，便不斷被業(yè)務(wù)部門質(zhì)疑，被挑戰(zhàn)。做的好，這是人力資源部的本質(zhì)工作，苦勞大大的，功勞沒看到。

如何改變這種現(xiàn)狀，提升自身地位呢？個人的建議是：

一、hr需要轉(zhuǎn)變思路，盡快、主動的切入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主動找事情做。

有些公司在嘗試將hr的人力成本轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，倒逼hr更加積極的響應(yīng)業(yè)務(wù)方需求，主動找事情做。這是很有意思的一個嘗試。

二、強化“人人皆是招聘官”

招聘不是人力資源部的唯一工作，也不是專屬hr的工作；隨著更加年輕的求職者逐漸成為就業(yè)的主力，可以預(yù)見的是未來招聘工作會越來越難做；推動業(yè)務(wù)部門負責(zé)人成為招聘官、部門的人才負責(zé)人，從而相互合作，共同完成招聘才是未來的主流。

長期來看，唯有hr與業(yè)務(wù)部門保持步調(diào)一致，協(xié)同作戰(zhàn)，才是企業(yè)招聘工作的最高效的解決方案。

本文系范珂授權(quán)世界經(jīng)理人發(fā)布，并經(jīng)世界經(jīng)理人編輯。文章內(nèi)容僅代表作者獨立觀點，不代表世界經(jīng)理人立場，如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)，并請附上出處(世界經(jīng)理人)及本頁鏈接，推薦關(guān)注（id：cec_globalsources）。

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中小企業(yè)招聘的經(jīng)驗之談。

背景 | 本文為胡林于2019年3月31日在“hr成長部落”年會的演講文字實錄

作者 | 胡林，盈峰咨詢創(chuàng)始人

全文6800字，建議閱讀時間10分鐘

上篇：如何招得快

過去兩三年的時間里，我們的團隊累計完成的招聘量超過2000人，崗位類型涵概前后端的客服、銷售、職能崗位等。這個過程中有很多感受，今天跟大家做個交流。

/ 1 /

常見招聘壓力

我們發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)在招聘時面臨來自四個方面的壓力：

1. 招聘成本日漸增高

其一：招聘網(wǎng)站的費用逐年增長，58、前程等等渠道每年都在調(diào)整價格（基本等于漲價），但是招聘效果并沒有同步調(diào)整。一些新起的社交招聘渠道，各種收費更是玩得飛起，讓hr直呼傷不起。

其二：行業(yè)性的人才泡沫。資本加速了企業(yè)的發(fā)展速度，同時也推高了人才的市場薪酬水準；甚至出現(xiàn)一批所謂違背經(jīng)營規(guī)律（花10元成本創(chuàng)造1元營業(yè)收入）、犧牲利潤、惡意搶占市場的“巨嬰企業(yè)”。他們大肆的挖角企業(yè)人才，大幅提升薪酬水平，造成中小企業(yè)難以吸引到目標人才（付薪能力無法與這些公司相比）。

2. 對人才無法進行有效的科學(xué)評估

由于先天發(fā)育不良，基礎(chǔ)差，中小企業(yè)內(nèi)部通常缺乏完善的崗位勝任力體系與人才測評體系，人才評估基本靠猜（聊）。hr苦于拿不出一個很好的科學(xué)評估的方法，經(jīng)常在人才決策時喪失話語權(quán)。

中小企業(yè)最常用的人才測評手段是做試卷。你如果仔細去看試卷的題目，會發(fā)現(xiàn)考察的內(nèi)容競是3、4年前的內(nèi)容，與業(yè)務(wù)實際嚴重脫節(jié)，甚至于連hr都不知道試卷的標準答案是什么？

而部分通過外部采購人才測評工具的企業(yè)，經(jīng)常會遇到測評環(huán)節(jié)表現(xiàn)很好的人才，在實際工作開展時表現(xiàn)卻大相徑庭。其中原因是因為很多測評企業(yè)的測評樣本來源于國外，缺乏本土化的樣本數(shù)據(jù)。

3. 新一代求職群體的變化

年輕一代的求職者自小生活優(yōu)越，越來越追求個人最大化（彰顯個性，保持真我），他們找工作的時候更加關(guān)注工作的軟性方面（喜歡與否、發(fā)展空間、團隊氛圍、學(xué)習(xí)成長等）；

如何營造一個好的氛圍，從而吸引并留住這批才華橫溢卻有個性十足的新一代年輕人。對于還在努力完善管理基本功的中小企業(yè)來說，挑戰(zhàn)十分巨大。

4. hr自身營養(yǎng)不良

其一，人力資源專業(yè)化教育與企業(yè)實際情況的脫節(jié)；縱使是人力資源專業(yè)的學(xué)生，其專業(yè)知識與企業(yè)所需大相徑庭（偏理論，輕實操），更不用說國內(nèi)很多的hr并非科班出身。

其二、hr崗位位重言輕，淪落為背鍋俠，在真正涉及核心人才決策上并不具有話語權(quán)。很多時候，只要業(yè)務(wù)看中了的人，到老板那里一說，hr再反對就是不知趣了。如果后面這個人表現(xiàn)不錯，萬事皆好；如果這個人表現(xiàn)不及預(yù)期，那老板們可能就要追究hr把關(guān)不嚴的責(zé)任了。

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中小企業(yè)的招聘哲學(xué)

哲學(xué)的意義在于，它對一切社會科學(xué)提供最接近本質(zhì)的觀察和指導(dǎo)。對于招聘工作而言，同樣存在哲學(xué)。

1. 招聘是一項投資行為

中小企業(yè)發(fā)展核心驅(qū)動力就是人，能否發(fā)掘和留用到優(yōu)秀的人才，決定著企業(yè)能否做大、做強。因此，我們說：

中小企業(yè)的招聘=人才投資=投資未來

如何判斷這個人才投資是否正確？可以從以下幾個方面看：能否補充核心組織能力的某些短板、能否為企業(yè)帶來新增的資源/市場、是否與企業(yè)轉(zhuǎn)型方向一致。

2. 慢就是快

一時招不到人，公司不會死掉。中小企業(yè)的老板通常個人能力全面且突出，樣樣接通，正常運營超過3年的公司，絕對不會因為招不到人而死掉，只是發(fā)展的慢一些，少賺一些錢而已。

但是招錯一個人，特別是核心崗位的人選，影響是不可估量。輕則破壞團隊，重則帶走客戶，讓公司生意陷入危機。

3. 少即是優(yōu)

少招人，招優(yōu)秀的人的好處是顯而易見的。其一，人數(shù)減少，企業(yè)可以提高付薪能力；其二、優(yōu)秀的人才相互吸引，企業(yè)可能因為一個技術(shù)大牛的加盟，從而間接獲得了技術(shù)大牛的幾個得力手下。

4. 破除教條主義，追求差異化

前一段時間看到今日頭條ceo張一鳴的一篇文章。張一鳴提到，今日頭條現(xiàn)在招聘特別看重學(xué)歷背景、公司背景。但是頭條最早一批產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)人員并沒有所謂優(yōu)秀的學(xué)歷背景、大公司的職業(yè)經(jīng)驗。而正是這批人，做了今日這樣的成就。如果用今天這樣的標準，那這些人可能在面試環(huán)節(jié)就被刷掉了。

日本經(jīng)營之神松下新之助先生在他的著作中也提到，70%用人的理論：即一個人只要符合70%的要求，就可以大膽使用，同時在用的過程中，幫助ta成為100分的人才。

隨著消費升級，需求個性化時代的到來，企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的差異化的需求日趨明顯。如何做到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，贏得未來的生存空間，對中小企業(yè)來說，最直接的方式就是大膽啟用真正有才華的年輕人（而不應(yīng)被人選的學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)歷等外部因素所局限）。

/ 3 /

如何合理的控制招聘成本

開篇我們講到，企業(yè)的招聘成本在逐年提升，但效果卻難言滿意；如果一味的降低招聘成本，效果只會越來越差。我們需要關(guān)注的是投入和產(chǎn)出之間的匹配是否合理。

中小企業(yè)如何合理的控制招聘成本，有三點建議可以給到各位：

1、使用組合渠道策略

最近2年，我們發(fā)現(xiàn)在各個招聘渠道上的簡歷數(shù)量和質(zhì)量均呈現(xiàn)出雙雙下降的趨勢，年輕人的求職習(xí)慣在改變。據(jù)媒體報道，目前大學(xué)生意向求職職位排名第一的是做主播，原因包括：感覺時間自由，不用坐班，收入高，潮流等。

hr面臨一個選擇，是繼續(xù)加強渠道費用投放（廣撒網(wǎng)），還是聚焦優(yōu)質(zhì)渠道，提升轉(zhuǎn)化？

招聘渠道通常具備地域性的特點，比如在上海，前程比智聯(lián)要好，如果到南方深圳會發(fā)現(xiàn)，智聯(lián)比前程效果更好，同時，各個城市還會存在一些地方性的招聘網(wǎng)站。

我們還發(fā)現(xiàn)，在不同類型的求職者的行為表現(xiàn)上也會有所差異。一個有意思的現(xiàn)象，在職的求職者和待業(yè)的求職者在求職網(wǎng)站上的活躍時間是完全不一樣的。

另外，目前在職的求職者更加的傾向于直聊類的招聘網(wǎng)站，而不是直接投遞簡歷。

一個在職的人，經(jīng)常是到了深夜的時候刷新簡歷（白天忙于工作和家庭，夜深人靜的時候，壓力襲來，投幾份簡歷，緩解一下）；而待業(yè)的人，她/他不會在早上八點找工作，而是早上10點左右（起床晚）。

但是，我們的招聘同事十分的勤奮，早上9點一上班，便將招聘網(wǎng)站上的職位做了全選刷新，等到10點的時候，其職位曝光度可想而知（職位曝光度與簡歷投遞量正相關(guān)）。我們在做招聘的精細化運營時，需要重點解決幾個問題：職位曝光量、主動咨詢量、（精準）簡歷投遞量。

2. hr應(yīng)強化數(shù)據(jù)運營思維

目前很多招聘網(wǎng)站均提供了詳盡的求職行為數(shù)據(jù)分析。它會提供非常詳細的每一個職位的曝光量，收藏量，相關(guān)數(shù)據(jù)的報表。

當我們把不同平臺的數(shù)據(jù)橫向做對比，同一個職位在前程、智聯(lián)、獵聘上不同時間段查看/收藏/投遞的情況就會一清二楚，各個渠道的效果也能很明顯的區(qū)分開來。

3. 善用社交招聘渠道

常用的社交招聘渠道包括：qq、微信、脈脈、領(lǐng)英、微博、抖音等。

社交招聘是是很多企業(yè)hr所不擅長，但確是獵頭最為擅長的渠道。原因是社交招聘渠道的維護和發(fā)揮效果需要耗費大量的碎片化時間。但社交招聘渠道的好處也是顯而易見的：大幅提升職位擴散度、能夠挖掘到核心人才（非求職狀態(tài)）、傳播雇主品牌形象等。

比如在拉勾上我們可以看到很多侯選人面試的評價，這在前程、智聯(lián)上是沒有，永遠是職位介紹。

候選人在不了解公司具體情況時，會十分關(guān)注公司的口碑和其他求職者的評價意見；

4. 發(fā)動群眾、推動全員招聘

近年來，熟人推薦（內(nèi)推）逐漸成為成功率最高的招聘方式，特別是在一些大型企業(yè)，內(nèi)部推薦的比例甚至占到40%-50%。但是，中小企業(yè)由于先天不足（雇主品牌弱，薪酬/福利一般，人員流動大等），導(dǎo)致員工普遍缺乏積極推動的動力源（金錢并不足以推動）。

因此，在中小企業(yè)推動全員招聘時，我們的操作建議是：先強化再優(yōu)化；

首先，明確各部門負責(zé)人除了本質(zhì)工作外，需要作為本部門的首席人才官，肩負發(fā)掘和引入優(yōu)秀人才的責(zé)任；將關(guān)鍵崗位的到崗納入其部門工作目標之中，并分配一定的考核權(quán)重（5%左右即可）。

其次，推進全員招聘的獎勵機制，基本原則：門檻做小，獎勵做多，重獎標桿。

由于企業(yè)招聘的長期變動性，為確保招聘信息的準確、可靠，企業(yè)有必要開發(fā)或選擇專業(yè)的內(nèi)部招聘平臺（包括不限于微信公眾號、html5、微信小程序等）。由hr根據(jù)企業(yè)實際的招聘情況，實時進行更新和維護，確保信息準確和可傳播（提供傳播載體）。

來自海底撈的招聘公眾號

發(fā)展并維護1-2家專業(yè)的招聘服務(wù)供應(yīng)商

專業(yè)招聘服務(wù)機構(gòu)(rpo/獵頭供應(yīng)商)由于本身業(yè)務(wù)特點（長期聚焦、廣泛服務(wù)），相交于企業(yè)方自有招聘團隊，通常存在以下：

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常見招聘評價指標

招聘作為hr最為核心的工作之一，其工作成果直接決定了hr能否在高層之中擁有話語權(quán)和影響力（老板們常說，人都沒招到，hr別跟我談什么培訓(xùn)、激勵、人才發(fā)展）。

但由于招聘工作的自身特點（過程臃長、繁瑣、以結(jié)果論成敗），單從結(jié)果上看并不能全面體現(xiàn)hr在招聘工作中的所作所為，因此我們需要一套系統(tǒng)、全面的過程+結(jié)果指標，從而客觀、公正的對招聘相關(guān)工作進行評價。

我們可以成本、時間、產(chǎn)出三個方面建立全面的招聘指標管理。

下篇：如何找得好

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職位勝任力

在成熟的企業(yè)當中，基于崗位勝任素質(zhì)模型所搭建的相關(guān)的人才測評體系已經(jīng)十分成熟，對于不同層級、不同崗位的人才，均能借助內(nèi)/外部科學(xué)、有效的測評工具/評價中心進行甄別和判斷。但是，缺點也很明顯，就是運營成本高昂，且需要配套的體系支撐，以及專人運作，而這些正是中小型企業(yè)所不具備的。

中小企業(yè)的人才甄別一定是講究高效、簡潔并力求客觀（結(jié)果值得認可）。我們將企業(yè)的人員按常見崗位類型/層級的不同進行劃分（如下表）：

這里有個簡單的區(qū)分方式：

一般性崗位

● 關(guān)注重點：是否具備相關(guān)經(jīng)驗，能否把事情做好

● 核心技能/經(jīng)驗：做事的能力

中層崗位

● 關(guān)注重點：是否具備解決問題的能力，是否能夠帶領(lǐng)團隊

● 核心技能/經(jīng)驗：分析/解決問題、執(zhí)行力、團隊管理

高層崗位

● 關(guān)注重點：行業(yè)資源是否充足、人品是否過硬

● 核心技能/經(jīng)驗：規(guī)劃戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、領(lǐng)導(dǎo)他人

常見面試評估方法的優(yōu)劣勢對比：

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提高人崗匹配

縱使我們用上了各種管理的工具、測評方案，仍舊會發(fā)現(xiàn)一些前期我們看好的人選，在到崗后的表現(xiàn)令人大失所望。究其根源在于業(yè)務(wù)本身的動態(tài)性，而hr身在后方，無法長期觀察業(yè)務(wù)一線，在面試環(huán)節(jié)只能用靜態(tài)、固定的方式來做人選的評估和考察。

因此，在不斷完善和優(yōu)化招聘手段的同時，仍舊需要hr抱著持續(xù)學(xué)習(xí)的心態(tài)，不斷的打破現(xiàn)狀，推陳出新。

切入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，知其所以然

依照jd招聘的時代已經(jīng)過去了，每一次新的招聘需求的提出，hr都應(yīng)該深入的思考為什么需要設(shè)置這個崗位，在公司的整體戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)流程中，該崗位的核心價值是如何體現(xiàn)？

明確人才戰(zhàn)略，建立人才標準，知其然

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定公司將如何開展業(yè)務(wù)工作，而人才戰(zhàn)略決定的是用什么樣人，已經(jīng)如何用人。當業(yè)務(wù)部門總認為hr部門招聘人不好用的時候，hr更應(yīng)該重現(xiàn)監(jiān)事人才戰(zhàn)略是否與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配（選人策略、用人策略、薪酬市場化等）

科學(xué)評估，交叉面試

當單一面試評估方法無法對人選進行全面評估時，我們可以采用多種評估方法并用、交叉的方式；可以采取的方式包括不限于：業(yè)務(wù)部門負責(zé)人+非業(yè)務(wù)部門負責(zé)人交叉面試、業(yè)務(wù)上下游交叉面試、面談+測評/述職相結(jié)合等。

回歸原點，關(guān)注人才基本面

中國有句古話：“從小看大，3歲看到60歲”；意思就是人的基本素質(zhì)和行為習(xí)慣是具有長期持續(xù)性的（如果沒有外力強行改變的話，比如遭遇重大變故）。曾國藩曾說，通過與下屬官員散步，即可看出這個人是否是可塑之才。

我們在實際招聘抉擇的過程中，很多時候會被人選光鮮靚麗的簡歷所瞇眼，而忽略了了基本面的觀察，并最終釀成苦果。

何為基本面？我的經(jīng)驗是：

一、是觀察候選人是不是人性善良，過往做業(yè)務(wù)的過程中，他是通過坑蒙拐騙，還是真誠的獲得人的信任和幫助實現(xiàn)的？這是做事的動機。動機不純的人，皆不可用。

二、是觀察這個人有沒有很強的學(xué)習(xí)的意愿、動機、能力？

詢問候選人，你做這個工作三五年，這個領(lǐng)域有沒有看三五本專業(yè)的書，你告訴我看什么書，有什么樣的內(nèi)容，什么樣的收獲。

大體來說，學(xué)習(xí)意愿強的人，其自身的知識體系迭代的也會非常快；好處是這樣的人在職場里面適應(yīng)能力很強，因為他會不斷的突破自己現(xiàn)狀，尋求更高的挑戰(zhàn)，而這樣人是很大程度上會成為高績效的員工。

持續(xù)的跟進，動態(tài)性的評估

當我們前面所有的動作都做完以后，是不是代表我的招聘工作一定不會出錯呢？當時企業(yè)在面對復(fù)雜、多變的市場環(huán)境時，需要更加快速的修正和調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、打法。這就要求hr必須持續(xù)、動態(tài)的對人選進行觀察和評估，基于階段性的工作目標和成果，不斷的改善人崗匹配，提升成功率。

如何將上面這些內(nèi)容沉淀，形成系統(tǒng)化？

很多hr在問，做好招聘工作需要掌握和了解如此多的內(nèi)容，對于hr的要求太高、挑戰(zhàn)太大了。

其實，我們可以基于流程優(yōu)化的思維，將相關(guān)的內(nèi)容植入企業(yè)的招聘流程中，并通過規(guī)章制度、流程規(guī)范、分層授權(quán)等方式，實現(xiàn)長期、可持續(xù)的運用。

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角色轉(zhuǎn)變

大多數(shù)的時候，我們勤勞的hr們總是忙于被動的承載需求，業(yè)務(wù)部門找你要人，趕緊干活。如若做不好，便不斷被業(yè)務(wù)部門質(zhì)疑，被挑戰(zhàn)。做的好，這是人力資源部的本質(zhì)工作，苦勞大大的，功勞沒看到。

如何改變這種現(xiàn)狀，提升自身地位呢？個人的建議是：

一、hr需要轉(zhuǎn)變思路，盡快、主動的切入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主動找事情做。

有些公司在嘗試將hr的人力成本轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，倒逼hr更加積極的響應(yīng)業(yè)務(wù)方需求，主動找事情做。這是很有意思的一個嘗試。

二、強化“人人皆是招聘官”

招聘不是人力資源部的唯一工作，也不是專屬hr的工作；隨著更加年輕的求職者逐漸成為就業(yè)的主力，可以預(yù)見的是未來招聘工作會越來越難做；推動業(yè)務(wù)部門負責(zé)人成為招聘官、部門的人才負責(zé)人，從而相互合作，共同完成招聘才是未來的主流。

長期來看，唯有hr與業(yè)務(wù)部門保持步調(diào)一致，協(xié)同作戰(zhàn)，才是企業(yè)招聘工作的最高效的解決方案。

本文系范珂授權(quán)世界經(jīng)理人發(fā)布，并經(jīng)世界經(jīng)理人編輯。文章內(nèi)容僅代表作者獨立觀點，不代表世界經(jīng)理人立場，如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)，并請附上出處(世界經(jīng)理人)及本頁鏈接，推薦關(guān)注（id：cec_globalsources）。

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